Comment Amazon recrute les chefs de projet

Amazon publie un processus général et des pages consacrées à quelques postes techniques, notamment celui de chef de produit technique, mais pas aux chefs de projet. Les étapes ci-dessous sont les étapes générales ; la présélection, l’étude de cas, l’entretien comportemental, la présentation et l’entretien sur site sont des catégories de préparation utilisées sur cette page, et non les noms des entretiens d’Amazon.

• Entretien téléphonique. Une discussion de 30 à 45 minutes, généralement avec un recruteur ou un responsable du recrutement, qui constitue le premier échange en direct avec Amazon.
• La boucle. L’étape finale et la plus complète : quatre à six entretiens de 45-60 minutes chacun, chaque interlocuteur évaluant différents aspects de vos compétences et de votre expérience.
• Le Bar Raiser. Un interlocuteur objectif extérieur à l’équipe de recrutement participe à la boucle afin de garantir le maintien des normes de recrutement.
• Débriefing et retour. Le jury fait le point après l’entretien final ; Amazon fournit généralement un retour dans les deux jours ouvrés suivant les entretiens téléphoniques et dans les cinq jours ouvrés suivant la boucle.

Dans les grandes entreprises, les postes de gestion de projet portent différents intitulés. Amazon ne publie pas de processus propre aux chefs de projet ; préparez-vous donc en fonction du processus général.

Les 16 Leadership Principles constituent le fondement de chaque décision de recrutement, et la méthode STAR est la pierre angulaire des entretiens. Le travail d’un chef de projet produit déjà de nombreuses situations, tâches, actions et résultats ; la préparation consiste à choisir les exemples présentant les résultats les plus clairs et à les associer aux principes.

En général, les entretiens de gestion de projet évaluent :

• Planification et maîtrise du périmètre. Décomposer et ordonnancer le travail, et refuser une extension du périmètre sans perdre l’adhésion de la partie prenante.
• Gestion des risques et des parties prenantes. Identifier rapidement les risques, faire remonter les bons problèmes et préserver l’alignement des équipes lorsque le plan change.
• Livraison sous contraintes. Ce que vous avez supprimé, ce que vous avez protégé et comment vous avez pris vos décisions ; les principes relatifs à la responsabilité, à la propension à agir et à l’obtention de résultats sont ici essentiels.
• Communication. Un état d’avancement qu’un directeur comprend en une minute et qu’un ingénieur ne juge pas trompeur.

Comme chacun des quatre à six interlocuteurs évalue un aspect différent, attendez-vous à ce que chaque échange combine l’un de ces domaines avec des questions fondées sur les principes, et à ce que le Bar Raiser approfondisse votre exemple le moins convaincant.

Amazon publie pour les postes de chef de produit technique des informations qu’Amazon ne publie pas pour les chefs de projet ; la comparaison n’est donc concrète que d’un côté.

• Ce qu’Amazon publie pour les PM-T : un entretien téléphonique technique de 60 minutes avec un cadre supérieur, partagé pour moitié entre des questions comportementales sur les Leadership Principles et pour moitié sur le cycle de vie technique du produit, suivi d’une boucle de cinq entretiens de 55 minutes.
• Ce que cela suggère pour un chef de projet, à titre de pratique générale et non de politique d’Amazon : attendez-vous à une partie comportementale au moins aussi importante, l’autre partie portant sur la livraison plutôt que sur la définition du produit, notamment les dépendances, le calendrier, les risques et les mécanismes permettant à plusieurs équipes de respecter une échéance.
• Par rapport aux postes d’ingénierie, vous n’aurez pas à écrire de code, mais vous devrez comprendre suffisamment le travail technique pour le planifier et remettre en question une estimation trop optimiste.

Amazon publie les différentes composantes, mais pas la durée totale : un entretien téléphonique de 30 à 45 minutes, une boucle de quatre à six entretiens de 45-60 minutes, un retour dans les deux jours ouvrés suivant les entretiens téléphoniques et dans les cinq jours ouvrés suivant la boucle. Les délais de planification entre les étapes ne sont pas publiés.

La difficulté consiste à fournir de nombreux détails précis. Les questions sur la livraison invitent à parler de façon abstraite d’alignement et de communication ; STAR et un Bar Raiser sanctionnent ce travers. Au cours de quatre à six entretiens, vous devrez présenter des exemples tirés de plusieurs projets, chacun comportant une échéance, un risque, une décision et un résultat mesurable, et expliquer ce que vous avez personnellement fait plutôt que ce que l’équipe a fait.

Organisez votre préparation autour des éléments publiés qui ne changent pas et des quatre domaines selon lesquels le poste est évalué.

• Une banque d’exemples STAR. Un exemple par Leadership Principle tiré de votre travail de livraison : un retard rattrapé, une réduction de périmètre ayant sauvé un lancement, un risque que vous avez signalé rapidement.
• Trois projets maîtrisés en profondeur. Un projet déroulé comme prévu, un projet ayant pris du retard et un projet dont vous avez redéfini le périmètre, avec pour chacun le registre des risques, les points de décision et les indicateurs suivis.
• Un plan que vous pouvez présenter. L’objectif, les jalons, les dépendances et les risques expliqués en quelques minutes, puis défendus face aux questions.
• Un langage axé sur la responsabilité. Entraînez-vous à expliquer ce que vous avez fait, et non ce que l’équipe a fait ; le Bar Raiser vous le demandera.
• Répétez la boucle. Un entretien blanc avec SubcueAI vous permet de vous entraîner à une longue série de réponses STAR avant de rencontrer quatre à six interlocuteurs en une journée.