Project Manager 面試題
來自各公司指南的代表性 Project Manager 面試題，依考察重點分組。它們是備考範例，不是任何公司經確認的題庫。
行為面 (29)
請談談1個進度落後的專案。你何時發現問題，而你在那1週採取了什麼行動？
請談談1次工程估算後來證明過於樂觀的經驗。你如何調整計畫？
請談談一個進度延誤的專案。你何時發現、採取了什麼行動，結果如何？
請描述一次你為了守住日期而縮減範疇的經驗。你如何決定要刪減什麼？
請談談一次你提出某項風險，但其他人都不相信的經驗。後來發生了什麼？
請談談一次估算錯誤的經驗，以及你如何調整計畫。
請談談一個發生延誤的專案。你何時發現問題？當週採取了哪些行動？
請談談一次過於樂觀的工程估算，以及你如何調整計畫。
請談談一個發生延誤的專案。你最早何時察覺，又在當週採取了什麼行動？
請談談一項後來證明過度樂觀的工程估算，以及你如何調整計畫。
請談談一個延誤的專案。你何時首次察覺，又在那一週採取了什麼行動？
請談談一項事後證明過度樂觀的估算，以及你如何調整計畫。
請談談一個延誤的專案。你何時察覺，以及你在那一週採取了什麼行動？
請談談一項過度樂觀的工程估算，以及你如何調整計畫。
請談談一個進度延誤的專案。你何時首次察覺，當週採取了什麼行動？
你為什麼特別想替這個團隊管理專案？
請談談一次結果證明過於樂觀的估算，以及你如何調整計畫。
請談談一個進度延誤的專案。你何時首次察覺，並在那一週採取了什麼行動？
你為什麼想為這個團隊管理專案？
請談談一次結果證明過於樂觀的估算，以及你如何調整計畫。
請談談一個延誤的專案。你何時第一次察覺，當週又採取了什麼行動？
請談談一次後來證明過於樂觀的估算，以及你如何調整計畫。
請談談一個發生延誤的專案。你何時首次察覺，並在那一週採取了什麼行動？
請談談一次結果證明過於樂觀的估算，以及你如何調整計畫。
說說一個偏離軌道的專案，你當時第一步做了什麼？
說說一次你必須透過不向你回報的人來完成交付的經驗。
兩個團隊在某項交付物的歸屬上有分歧，你會怎麼處理？
說說一個不希望這個專案成功的關係人。
說說一次你在專案上做的判斷後來被證明是錯的。
案例與產品 (30)
如果1項產品發布仰賴3個優先事項各異的團隊，而且只有1個不可更動的期限，你會如何規劃？
請描述1個你及早提出、但其他人認為不太可能發生的風險。後來發生了什麼？
當時程無法更動，而所有範疇又無法全部納入時，你如何決定刪減哪些內容？
如果一次發布仰賴三個優先事項不同的團隊，你會如何規劃？
如果一次產品發布涉及三個優先事項不同的團隊，而且日期固定，你會如何規劃？
請描述一項你很早就提出、但其他人認為不太可能發生的風險。後來發生了什麼？
當日期不能變動、既定範疇又無法如期完成時，你會如何決定刪減哪些內容？
請描述一項你及早提出、但其他人認為不太可能發生的風險。後來發生了什麼？
當日期無法變動且無法容納所有範疇時，你如何決定要刪減什麼？
你會如何規劃一項發布工作，其中涉及硬體團隊、軟體團隊及外部供應商，且只有一個不可變更的日期？
請描述一項你及早提出、但其他人認為不太可能發生的風險。後來發生了什麼？
當日期無法變更且無法完成全部範疇時，你如何決定刪減哪些項目？
如果一項產品發布仰賴三個優先事項不同的團隊，且截止日期固定，你會如何規劃？
請描述一項你及早提出、但其他人認為不太可能發生的風險。後來發生了什麼？
當日期無法變動且範疇無法全數納入時，你如何決定要刪減什麼？
如果一次產品發布仰賴硬體團隊、軟體團隊和供應商，而且日期固定，你會如何規劃？
請描述一項你很早就提出、但其他人認為不太可能發生的風險。後來發生了什麼？
如果日期不能更動，但既定範疇無法如期完成，你會如何決定刪減哪些項目？
如果一次產品發布仰賴工廠團隊、軟體團隊及供應商，且只有一個固定日期，你會如何規劃？
請描述一項你提早提出、但其他人認為不太可能發生的風險。後來發生了什麼？
當日期無法更動且既定範疇無法全部完成時，你如何決定刪減哪些項目？
如果一次產品發布仰賴三個優先事項不同的團隊，且法規遵循期限固定，你會如何規劃？
請描述一項你及早提出、但其他人認為不太可能發生的風險。後來結果如何？
當日期不能變動，但範疇無法全部納入時，你如何決定刪減哪些項目？
如果某項產品發布取決於硬體團隊、軟體團隊和供應商，且日期固定，你會如何規劃？
請描述一項你及早提出、但其他人認為不太可能發生的風險。後來發生了什麼？
當日期無法更動，而範疇又無法如期完成時，你如何決定刪減哪些內容？
當一個團隊一直回報綠燈、結果卻沒趕上，你會怎麼做？
當贊助人想要某項範圍變更、但團隊根本吃不消時，你怎麼處理這個變更請求？
專案一開始，你的風險登記表會列什麼？你多久檢視一次？
技術 (21)
請逐步說明你如何讓專案贊助人掌握資訊，同時不隱瞞壞消息，也不讓過多細節淹沒對方。
請描述一次你必須解決兩個團隊間的歧見，才能讓專案繼續推進的經驗。
請逐步說明你如何讓專案贊助人掌握進度，同時不隱瞞壞消息，也不讓過多細節淹沒對方。
如果一次發布依賴三個優先事項不同的團隊，且日期固定，你會如何規劃？
請逐步說明你如何讓專案贊助者掌握情況，同時不隱瞞壞消息，也不讓過多細節淹沒對方。
請逐步說明你如何讓專案發起人掌握情況，同時不隱瞞壞消息，也不讓過多細節淹沒對方。
請逐步說明你如何讓專案贊助人掌握狀況，同時不隱瞞壞消息，也不讓過多細節淹沒對方。
這份計畫中有一項缺陷。請先找出缺陷，再提出修正方案。
請逐步說明你如何讓專案負責人掌握進度，同時不隱瞞壞消息，也不讓過多細節造成負擔。
當團隊給的估算你並不信服時，你怎麼排時程？
你的專案啟動會議會涵蓋哪些內容？缺了什麼你會拒絕開工？
面對一個在你加入之前就已經承諾的截止日期，你會怎麼處理？
說說看，在一份你接手的計畫裡，你怎麼找出關鍵路徑。
你的每週狀態報告會寫什麼？誰會看？
在里程碑被錯過之前，你怎麼判斷一個專案正在落後？
你實際上會追蹤哪些指標？又會忽略哪些？
你曾經建議過喊停一個專案嗎？後來怎麼樣了？
你怎麼應付一個在每次對接之間不斷改變優先順序的贊助人？
說說你怎麼向高階主管傳達壞消息，你會先講什麼？
你怎麼處理一個工作老是遲交的團隊成員？
面對一個比你資深的人提出的要求，你怎麼拒絕？