Как Intel проводит собеседования с руководителями проектов

Рассказы кандидатов описывают собеседования инженеров-программистов в Intel, а не руководителей проектов, причем должности, связанные с управлением проектами, в крупных технологических организациях могут называться по-разному. Приведенные ниже этапы дают представление о стиле собеседований Intel. Предварительный отбор, кейс, поведенческое собеседование, презентация и onsite — это категории подготовки на этой странице, а не названия этапов Intel.

• Сообщаемая продолжительность. Цикл из 4–6 этапов, который зависит от уровня должности, подразделения и того, является ли кандидат недавним выпускником или опытным специалистом.
• Сообщаемое начало. По имеющимся сведениям, собеседования опытных специалистов начинаются с беседы с рекрутером продолжительностью около 30 минут.
• Сообщаемый предварительный этап. Беседа продолжительностью 45–60 минут с потенциальным коллегой или нанимающим руководителем; для роли, связанной с реализацией проектов, следует ожидать обсуждения компетенций, а не заданий по программированию, которые кандидаты-инженеры описывают в своих отзывах.
• Сообщаемый onsite. Виртуальный onsite из 3–4 собеседований подряд в Microsoft Teams общей продолжительностью около 3–4 часов, а затем заключительная беседа с руководителем или топ-менеджером продолжительностью около 30 минут.

По словам кандидатов, инженерный onsite включает углубленное обсуждение специализации, обсуждение проектирования, поведенческое собеседование с руководителем инженерного подразделения и межкомандное собеседование со старшим инженером; детали зависят от команды. Для руководителя проектов поведенческое собеседование с руководителем и межкомандное собеседование напрямую связаны с работой: руководитель оценивает, как вы управляете планом, а старший инженер — хотел бы он, чтобы вы координировали его работу.

На собеседованиях руководителей проектов обычно оценивают:

• Планирование и контроль объема работ. Декомпозицию и определение последовательности работ, а также умение отклонить расширение объема, не испортив отношения.
• Управление рисками и заинтересованными сторонами. Умение заранее обозначать риски, своевременно эскалировать нужные проблемы и поддерживать согласованность команд при изменении плана.
• Реализацию в условиях ограничений. От чего вы отказались, что защитили и как приняли решение; в организации, зависящей от сроков производства, планы, игнорирующие физические ограничения, не останутся незамеченными.
• Коммуникацию. Статус, который директор прочитает за минуту, а инженер не сочтет вводящим в заблуждение.

О собеседованиях руководителей проектов в Intel ничего специфического для этой роли не сообщается; перечисленные ниже различия основаны на общей практике.

• По сравнению с собеседованиями продакт-менеджеров ожидайте меньше вопросов о том, что и зачем создавать, и больше — о том, как обеспечить реализацию: зависимости, график, риски и обсуждения, позволяющие нескольким командам двигаться сообща.
• По сравнению с описанным инженерным циклом этап с программированием на C или C++ и обсуждение проектирования платформы не применяются; вместо них проводится кейс по реализации проекта или презентация плана.
• Сохраняются описанные поведенческое собеседование с руководителем и межкомандное собеседование, форма которых не зависит от роли.

Intel не публикует сроки процесса. Из рассказов кандидатов известна продолжительность отдельных этапов: беседа с рекрутером около 30 минут, предварительное собеседование продолжительностью 45–60 минут, onsite около 3–4 часов и заключительная беседа около 30 минут.

Основная трудность, согласно отзывам, — интенсивный onsite, а для роли по реализации проектов — необходимость давать конкретные ответы в таком темпе. Несколько интервьюеров за один день захотят услышать о конкретном проекте, конкретном сорванном сроке и о том, что лично сделали вы. Хорошо справляются кандидаты, способные разобрать проект на уровне отдельных решений; общих ответов о согласовании действий недостаточно.

Готовьтесь к описанной структуре процесса и уточните детали у рекрутера.

• Спросите о цикле. По имеющимся сведениям, процесс зависит от команды; уточните количество собеседований и необходимость презентации.
• Три истории о реализации проектов. Один проект, выполненный по плану, один — с задержкой и один — с пересмотренным объемом; для каждого подготовьте сведения о рисках, ключевых решениях и отслеживаемых показателях.
• План, который вы сможете представить. За несколько минут изложите цель, основные этапы, зависимости и риски, а затем защитите план, отвечая на вопросы инженера.
• Примеры работы с заинтересованными сторонами. Подготовьте пример разногласия между командами, которое вы разрешили, и пример проблемы, которую вы эскалировали, объяснив причины каждого решения.
• Репетируйте последовательные собеседования. Пробное собеседование с SubcueAI позволяет за один сеанс отработать несколько бесед о реализации проектов.