So interviewt Intel Projektmanager

Die Erfahrungsberichte von Bewerbern beziehen sich auf den Auswahlprozess für Softwareentwickler bei Intel, nicht auf den für Projektmanager, und Projektmanagementrollen tragen bei großen Technologieunternehmen unterschiedliche Bezeichnungen. Die folgenden Phasen dienen als Orientierung für den Interviewstil von Intel. Screening, Fallstudie, verhaltensorientiertes Interview, Präsentation und Onsite sind auf dieser Seite Kategorien zur Vorbereitung, nicht die Namen der Interviewrunden bei Intel.

• Berichtete Länge. Ein Auswahlprozess mit 4 bis 6 Phasen, der je nach Senioritätsstufe, Geschäftsbereich und danach variiert, ob sich Hochschulabsolventen oder erfahrene Fachkräfte bewerben.
• Berichteter Einstieg. Erfahrene Bewerber beginnen Berichten zufolge mit einem etwa 30-minütigen Gespräch mit einem Recruiter.
• Berichtetes Screening. Ein 45- bis 60-minütiges Gespräch mit einem zukünftigen Kollegen oder der einstellenden Führungskraft; bei einer Delivery-Rolle ist eher ein kompetenzorientiertes Gespräch zu erwarten als die Programmieraufgaben, von denen Bewerber für technische Rollen berichten.
• Berichtetes Onsite. Ein virtuelles Onsite mit 3 bis 4 direkt aufeinanderfolgenden Interviews über Microsoft Teams, das etwa 3 bis 4 Stunden dauert, gefolgt von einem etwa 30-minütigen Abschlussgespräch mit einer Führungskraft oder einem Mitglied der Geschäftsleitung.

Bewerber beschreiben das Onsite für technische Rollen als vertiefendes Fachgespräch, Designdiskussion, verhaltensorientiertes Interview mit einer technischen Führungskraft und bereichsübergreifendes Interview mit einem erfahrenen Ingenieur, wobei der Ablauf je nach Team variiert. Bei einem Projektmanager entsprechen das verhaltensorientierte Interview mit einer Führungskraft und das bereichsübergreifende Interview unmittelbar der Tätigkeit: Eine Führungskraft beurteilt, wie Sie einen Plan steuern, und ein erfahrener Ingenieur, ob er seine Arbeit von Ihnen koordinieren lassen möchte.

Interviews im Projektmanagement bewerten im Allgemeinen:

• Planung und Kontrolle des Umfangs. Arbeitspakete aufteilen, sinnvoll anordnen und zusätzliche Anforderungen ablehnen, ohne die Beziehung zu belasten.
• Risiko- und Stakeholdermanagement. Risiken früh benennen, die richtigen eskalieren und Teams bei Planänderungen aufeinander abstimmen.
• Umsetzung unter Einschränkungen. Was Sie gestrichen und was Sie geschützt haben und wie Sie entschieden haben; in einem Unternehmen mit Vorlaufzeiten in der Fertigung fallen Pläne auf, die physische Einschränkungen ignorieren.
• Kommunikation. Ein Statusbericht, den eine Führungskraft in einer Minute versteht und den ein Ingenieur nicht als irreführend empfindet.

Für Projektmanager bei Intel wird nichts Rollenspezifisches berichtet; die folgenden Unterschiede entsprechen der allgemeinen Praxis.

• Im Vergleich zu Interviews für Produktmanager geht es voraussichtlich weniger darum, was warum entwickelt werden soll, und mehr darum, wie es umgesetzt wird: Abhängigkeiten, Zeitplan, Risiken und die Gespräche, die mehrere Teams gemeinsam voranbringen.
• Im Vergleich zum berichteten Auswahlprozess für technische Rollen entfallen die Programmierrunde in C oder C++ und die Diskussion über Plattformdesign; an ihre Stelle treten eine Delivery-Fallstudie oder die Präsentation eines Plans.
• Übertragbar sind das berichtete verhaltensorientierte Interview mit einer Führungskraft und das bereichsübergreifende Interview, deren Form nicht von der Rolle abhängt.

Intel veröffentlicht keine Zeitpläne. Erfahrungsberichte von Bewerbern nennen die Dauer der einzelnen Phasen: ein etwa 30-minütiges Gespräch mit einem Recruiter, ein Screening von 45 bis 60 Minuten, ein Onsite von etwa 3 bis 4 Stunden und ein etwa 30-minütiges Abschlussgespräch.

Als Schwierigkeit gilt Berichten zufolge das kompakte Onsite; bei einer Delivery-Rolle kommt es unter diesem Zeitdruck besonders auf konkrete Antworten an. Mehrere Interviewer an einem Nachmittag möchten jeweils von einem bestimmten Projekt, einem bestimmten verpassten Termin und Ihrem persönlichen Beitrag hören. Bewerber, die ein Projekt bis auf die Ebene einzelner Entscheidungen analysieren können, schneiden gut ab; Bewerber mit allgemeinen Antworten über Abstimmung nicht.

Bereiten Sie sich auf den berichteten Ablauf vor und klären Sie die Einzelheiten mit dem Recruiter.

• Nach dem Ablauf fragen. Die berichteten Abläufe unterscheiden sich je nach Team; fragen Sie nach der Anzahl der Interviews und danach, ob eine Präsentation erwartet wird.
• Drei Delivery-Beispiele. Ein planmäßig verlaufenes Projekt, eines mit Verzögerung und eines, dessen Umfang Sie neu zugeschnitten haben – jeweils mit Risiken, Entscheidungspunkten und den von Ihnen verfolgten Kennzahlen.
• Ein präsentierbarer Plan. Ziel, Meilensteine, Abhängigkeiten und Risiken in wenigen Minuten erläutern und anschließend gegenüber den Fragen eines Ingenieurs verteidigen.
• Belege für Stakeholdermanagement. Eine Meinungsverschiedenheit zwischen Teams, die Sie gelöst haben, und eine, die Sie eskaliert haben, jeweils mit Ihrer Begründung.
• Direkt aufeinanderfolgende Runden üben. Mit einem Probeinterview mit SubcueAI können Sie mehrere Delivery-Gespräche in einer Sitzung üben.