Így interjúztatja a Tesla a projektmenedzsereket

A jelölti beszámolók a Tesla szoftvermérnöki, nem pedig projektmenedzseri kiválasztási folyamatát írják le, ráadásul a nagyvállalatoknál a projektmenedzsmenttel kapcsolatos munkakörök többféle megnevezéssel szerepelnek. Az alábbi felépítés a Tesla interjústílusához nyújt útmutatást. Az előszűrés, az esettanulmány, a viselkedési interjú, a prezentáció és a helyszíni interjú ezen az oldalon felkészülési kategóriák, nem pedig a Tesla interjúköreinek elnevezései.

• Korai találkozás a vezetővel. A beszámolók szerint a Tesla már korán bevonja a leendő vezetőt: a vele folytatott hívás rendszerint minden szakmai interjút megelőz, így a jelöltek még a teljes folyamat vállalása előtt felmérhetik, illenek-e a csapatba.
• A beszámolók szerinti folyamat. Toborzói előszűrés, hívás a leendő vezetővel, körülbelül 60 perces szakmai előszűrés, majd további körök és egy vagy két, egyenként körülbelül 45 perces beszélgetés a leendő vezetővel vagy más vezetőkkel. Egy megvalósításért felelős munkakörnél a szakmai előszűrés természetes módon megvalósítási esettanulmány lenne, de ez csak következtetés.
• A beszámolók szerinti viselkedési interjúk. A helyszíni folyamatok a beszámolók szerint két viselkedési interjút tartalmaznak: az egyiket egy felsőbb szintű vezetővel, a másikat a leendő vezetővel.

A beszámolók szerint a Tesla nagyrészt felhagyott az otthoni feladatokkal az élő interjúk javára, és gyorsan halad végig a folyamaton.

A beszámolók alapján a folyamat élőben megoldandó gyakorlati problémákból, valamint a korábbi tapasztalatokról, készségekről és motivációról szóló vezetői beszélgetésekből áll. Egy projektmenedzser esetében ez azt jelenti, hogy a jelölt az interjúztató előtt dolgoz fel egy megvalósítási helyzetet, és pontosan ismerteti, személy szerint mit tett, amikor egy terv meghiúsult.

A projektmenedzsment-interjúk általában a következőket mérik fel:

• Tervezés és a terjedelem kézben tartása. A munka részekre bontása és megfelelő sorrendbe rendezése, valamint a terjedelembővítés elutasítása a kapcsolat megőrzése mellett.
• Kockázat- és érintettkezelés. A kockázatok korai megnevezése, a megfelelő ügyek magasabb szintre emelése és a csapatok összehangolása a terv változásakor.
• Megvalósítás korlátok között. Mit hagyott el, mit védett meg és hogyan döntött; a gyártási és beszállítói átfutási idők ezt kézzelfoghatóvá teszik.
• Kommunikáció. Olyan státuszjelentés készítése, amelyet egy igazgató egy perc alatt elolvas, egy mérnök pedig nem talál félrevezetőnek; ezt a beszámolók szerinti vezetői beszélgetések is vizsgálnák.

A Tesla projektmenedzseri interjúiról nincsenek munkakör-specifikus beszámolók; az alábbi különbségek általános gyakorlatot tükröznek.

• A termékmenedzseri interjúkkal összehasonlítva kevesebb kérdés várható arról, hogy mit és miért kell létrehozni, és több arról, hogyan valósul meg: függőségekről, ütemezésről, kockázatokról és azokról a beszélgetésekről, amelyek több csapat összehangolt előrehaladását biztosítják.
• A beszámolók szerinti mérnöki folyamattal összehasonlítva a programozást és a rendszertervezést egy megvalósítási esettanulmány vagy tervbemutató váltaná fel.
• Ami változatlan marad, az a korai hívás a leendő vezetővel, valamint a beszámolók szerinti beszélgetések egy felsőbb szintű vezetővel és a leendő vezetővel, amelyek nem kötődnek konkrét munkakörhöz.

A Tesla nem tesz közzé időkereteket. A jelöltek szerint a folyamat gyors, a szakmai előszűrés körülbelül 60 perces, a vezetői beszélgetések pedig egyenként körülbelül 45 percesek.

A beszámolók alapján a tempó és a konkrétság jelenti a nehézséget. Egy gyors folyamat kevés időt hagy a szakaszok között, és mindkét vezetői beszélgetésen egy konkrét projektről, egy konkrét megcsúszott határidőről és a jelölt személyes intézkedéseiről várnak részletes választ. Azok a jelöltek teljesítenek jól, akik egy rövid beszélgetés során az egyes döntések szintjéig képesek elemezni egy projektet.

Készüljön fel a beszámolókból kirajzolódó felépítésre, a részleteket pedig erősítse meg a toborzóval.

• Használja ki a leendő vezetővel folytatott hívást. Kérdezze meg, mit szállít a csapat, milyen gyakorisággal, és várnak-e prezentációt.
• Három megvalósítási történet. Egy projekt, amely terv szerint haladt, egy, amely megcsúszott, és egy, amelynek módosította a terjedelmét; mindegyiknél térjen ki a kockázatokra, a döntési pontokra és a követett mérőszámokra.
• Egy bemutatható terv. Ismertesse néhány percben a célt, a mérföldköveket, a függőségeket és a kockázatokat, majd védje meg a tervet egy mérnök kérdéseivel szemben.
• Motiváció. A beszámolók szerint a vezetői beszélgetések ezt is érintik; legyen őszinte és konkrét indoka arra, hogy miért szeretné segíteni ennek a csapatnak a munkáját megvalósulni.
• Gyakorolja a gyors folyamatot. A SubcueAI segítségével végzett próbainterjún egyetlen alkalom során gyakorolhat egy megvalósítási esettanulmányt, majd egy vezetői beszélgetést.