À quel point l'entretien Amazon est-il difficile ?

Si vous vous entraînez sans relâche sur des problèmes d'algorithmique et que vous vous sentez quand même mal préparé, votre instinct ne vous trompe pas. Cette section explique en quoi consiste cette difficulté supplémentaire, car elle ne vient pas des problèmes eux-mêmes, et en résoudre davantage n'y change rien.

Amazon applique un processus d'entretien structuré. Chaque intervieweur se voit attribuer des Leadership Principles précis à évaluer, prend des notes détaillées pendant l'échange, et ces notes sont ensuite comparées lors d'un débriefing. Deux conséquences en découlent. Une histoire qui semblait convaincante sur le moment paraît creuse une fois couchée sur le papier si elle ne contient ni décision ni résultat, et la même histoire racontée différemment d'une étape à l'autre se voit immédiatement lorsque les notes sont comparées.

L'autre source de difficulté tient au fait que le niveau comportemental exigé s'applique aussi aux étapes techniques. Un candidat qui résout proprement le problème de code mais qui ne peut pas décrire un désaccord avec un manager échoue sur un critère qu'un entretien purement technique n'aurait jamais mesuré.

Le Bar Raiser est un intervieweur extérieur à l'équipe qui recrute, formé spécifiquement pour ce rôle, dont la mission est de juger si vous élevez la moyenne des personnes déjà en poste à ce niveau. Il ne cherche pas à savoir si l'équipe a besoin de quelqu'un ce trimestre, et il peut bloquer une embauche que le manager souhaite.

En pratique, cela signifie que la personne qui décide de votre sort n'a aucun intérêt personnel à pourvoir le poste. L'urgence ne vous aide pas, pas plus que les bonnes relations avec le manager. Ce qui aide, ce sont des preuves qui résistent une fois couchées par écrit et lues par quelqu'un qui ne vous a jamais rencontré.

Vous ne savez généralement pas qui est cet intervieweur, et cela n'a pas d'importance. Répondez à chaque étape comme si elle allait être relue plus tard par un inconnu, car c'est exactement le cas.

Séparez le travail en deux. La moitié technique est la partie familière : structures de données, algorithmes, et pour les postes de niveau intermédiaire et au-dessus, la conception de systèmes. La plupart des candidats qui échouent ne le font pas ici.

La moitié comportementale nécessite huit à douze histoires réparties sur les Leadership Principles, chacune avec la situation, ce que vous avez personnellement décidé, et un résultat mesurable. Un seul projet peut fournir deux ou trois histoires sous des angles différents. Notez le résultat sous forme de chiffre chaque fois qu'il en existe un, car la question de relance en demande généralement précisément cela.

Ensuite, entraînez-vous à voix haute. Une ingénieure back-end avec neuf ans d'expérience avait rédigé d'excellentes notes et s'est pourtant bloquée lors de son premier entraînement, car lire une histoire et la raconter sous une question de relance sont deux compétences différentes. Deux semaines de pratique orale sur /mock-interview ont amélioré la présentation bien plus qu'un mois de lecture supplémentaire ne l'aurait fait. La vue d'ensemble du déroulé, étape par étape, se trouve sur /answers/topic/company-interviews.

Quatre schémas expliquent la plupart des échecs, et aucun d'eux n'a à voir avec l'intelligence.

• Des histoires sans décision. Décrire ce qu'une équipe a fait plutôt que ce que vous avez choisi. Les notes ne contiennent alors aucune preuve associée à votre nom.
• Aucun résultat. Une histoire qui s'arrête au lancement du projet, sans rien dire sur son efficacité.
• Manque de matière. Réutiliser le même projet sur quatre étapes, ce que le débriefing révèle même si aucun intervieweur pris isolément ne le voit.
• Résolution silencieuse du problème. Résoudre une question de code sans expliciter son raisonnement, ne laissant rien à noter à l'intervieweur.

Il vaut aussi la peine de le dire clairement : des ingénieurs compétents sont refusés ici pour des raisons qui n'ont rien à voir avec la compétence, notamment l'adéquation avec l'équipe et la composition du panel ce jour-là. La préparation change les probabilités ; elle ne les fixe pas, et un refus n'est pas un jugement sur votre valeur.