Mennyire Nehéz az Amazon Interjú?

Ha algoritmusfeladatokat gyakoroltál sokat, és mégis felkészületlennek érzed magad, ez az ösztön helyes. Ez a rész elmagyarázza, miből áll a plusz nehézség, mert nem a feladatokban van, és több feladat gyakorlása ezt nem oldja meg.

Az Amazon strukturált folyamatot vezet. Az interjúztatóknak konkrét Leadership Principles-t jelölnek ki vizsgálatra, a beszélgetés alatt részletes jegyzeteket készítenek, és ezeket a jegyzeteket később egy megbeszélésen összevetik. Ennek két következménye van. Egy sztori, amely a szobában jól hangzott, papíron soványnak tűnik, ha nincs benne döntés és eredmény, és ugyanaz a sztori, két körben eltérő részletekkel elmesélve, azonnal kiderül, amikor a jegyzeteket összevetik.

A másik nehézségforrás az, hogy a viselkedési mérce a technikai körökben is érvényes. Az a jelölt, aki a kódolási feladatot tisztán megoldja, de nem tud leírni egy pillanatot, amikor nem értett egyet egy vezetővel, elbukott egy olyan elemben, amelyet egy tisztán technikai interjú soha nem mért volna.

A Bar Raiser egy, a felvételi csapaton kívüli interjúztató, aki erre a szerepre képzett, és akinek a feladata megítélni, hogy emeled-e az adott szinten már ott lévők átlagát. Nem azt értékeli, hogy a csapatnak kell-e ebben a negyedévben még egy ember, és blokkolhat egy felvételt, amit a felvételi vezető szeretne.

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy annak, aki eldönti a kimeneteledet, nincs érdekeltsége a pozíció betöltésében. A sürgősség nem segít, ahogy a vezetővel való jó kapcsolat sem. Ami segít, az olyan bizonyíték, amely megállja a helyét, miután leírják, és olyasvalaki olvassa, aki sosem találkozott veled.

Általában nem tudod, melyik interjúztató az, és ez nem is számít. Válaszolj minden körben úgy, mintha később egy idegen olvasná el, mert pontosan ez történik.

Oszd ketté a munkát. A technikai fele az ismerős: adatszerkezetek, algoritmusok, és középszinttől felfelé rendszertervezés. A legtöbb jelölt, aki elbukik, nem itt bukik el.

A viselkedési fele nyolctól tizenkét sztoriig terjed, a Leadership Principles-re elosztva, mindegyikben a helyzettel, azzal, hogy te személyesen mit döntöttél, és a mérhető eredménnyel. Egyetlen projekt két vagy három sztorit is adhat különböző szemszögből. Írd le az eredményt számként, ahol létezik, mert a rákérdezés általában pontosan ezt kéri.

Aztán gyakorold hangosan. Egy kilenc év tapasztalattal rendelkező back-end mérnök kiváló jegyzeteket írt, mégis elakadt az első próbafutásnál, mert egy sztori elolvasása és egy rákérdezés alatt való elmesélése más-más készség. Két hét szóbeli gyakorlás a /mock-interview oldalon többet változtatott az előadásmódon, mint még egy hónap olvasás tett volna. A folyamat lépésről lépésre bemutatott képe a /answers/topic/company-interviews oldalon található.

Négy minta magyarázza az esetek nagy részét, és egyik sem az intelligenciáról szól.

• Sztorik döntés nélkül. Annak leírása, amit egy csapat tett, ahelyett, amit te választottál. A jegyzetekben végül nincs a nevedhez köthető bizonyíték.
• Nincs eredmény. Egy sztori, amely a projekt leszállításánál véget ér, anélkül, hogy elmondaná, működött-e.
• Kifogyás az anyagból. Ugyanaz a projekt négy körben újrahasznosítva, amit a megbeszélés meglát, még ha egyetlen interjúztató sem vette észre.
• Néma problémamegoldás. Egy kódolási kérdés végigvitele a gondolatmenet elmondása nélkül, így az interjúztatónak nincs mit leírnia.

Érdemes világosan kimondani azt is, hogy képes mérnököket is elutasítanak itt olyan okokból, amelyeknek semmi közük a képességhez, beleértve a csapatba illést és az adott napi panel összetételét. A felkészülés az esélyeket mozdítja el; nem dönti el őket, és az elutasítás nem ítélet a képességeidről.